Strukturwandel im Finanzsektor: Zeit zu handeln

Freie-PM.de: Nichts ist mehr so wie es einmal war. Der Finanzsektor steht vor einer Zeit, in der er neue Chancen nutzen muss, um dem Wandel aktiv zu begegnen.

Fusionen und Filialschließungen sind seit Jahren im Finanzsektor immer wieder ein Diskussionsthema. Insbesondere der deutsche Bankenmarkt gilt hinsichtlich der Wettbewerbsintensität und Bankstellendichte bzw. des Filialnetzes als "overbanked" und "overbranched". Bislang war es ein strategisches Thema, das nicht mit Nachdruck in den einzelnen Häusern diskutiert wurde. Die damit verbundene Herausforderung und Handlungsbarriere lag vor allem darin, dass die Filialen und die Beratung vor Ort als Wettbewerbsvorteil gegenüber Direktbanken fungierten. So lange die Ertragssituation die Filialstrukturen in der jeweiligen Region trotz der hohen Kosten zulässt, bestand auch in der Vergangenheit kein akuter Handlungsbedarf.

Doch jetzt ändern sich die Zeiten: der erfolgreiche und solide Kurs der Filialbanken ist durch das andauernde Niedrigzinsniveau direkt betroffen. Die Margen und Gewinne sind rückläufig, der Kostendruck nimmt weiter zu. Die verschärfte Regulierung bindet in vielen Instituten zusätzliche Kapazitäten in Form von Personalaufwendungen und verursacht höhere Eigenkapitalkosten, da die Risiken mit mehr Kapital unterlegt werden müssen als noch vor wenigen Jahren. Im Umkehrschluss sinkt dementsprechend die Eigenkapitalrendite.

Der Verdrängungswettbewerb im Finanzsektor wird zudem von neuen Playern angeführt: Start-ups aus der FinTech-Branche, der Telekommunikationsbranche oder von anderen branchenfremden Marktteilnehmern, die Ihre Chance im Finanzsektor sehen, revolutionieren dadurch den Sektor.
Im Rahmen der Digitalisierung haben beispielsweise viele Handelsunternehmen Ihre Geschäftsmodelle und Strukturen bereits erweitert und neue Wertschöpfungsprozesse etabliert. So steht für gewöhnlich am Ende des Online-Einkaufs "PayPal" oder "Sofort-Überweisung" für den Kunden direkt zur Auswahl. Die Bank des Kunden ist nur noch indirekt und nachgelagert involviert. Das bedeutet für Banken und Sparkassen, dass das klassische Zahlungsverkehrsgeschäft als sehr bedeutende Ertragsquelle in Gefahr ist. Aktuell entwickelt die deutsche Kreditwirtschaft einen eigenen Internet-Bezahldienst ("PayDirect"), der quasi als Alternative zu PayPal genutzt werden und noch in diesem Jahr am Markt eingeführt werden soll.

Es handelt sich aber bei den innovativen Lösungen der neuen Wettbewerber nicht nur um leicht zu standardisierende und nicht-wissensintensive Dienste wie Zahlungsverkehrslösungen, Online-Banking und Personal Finance Management-Tools oder auch einfache Finanzierungsprodukte, wie Konsumentenkredite. Die Weiterentwicklung zeigt sich beispielsweise durch das Unternehmen "Zencap": Auf dieser Crowdinvesting-Plattform, die Anfang 2014 gegründet wurde, werden Unternehmenskredite bis 250.000 EUR vermittelt.

Eine Konsolidierung des Marktes scheint unausweichlich. Wie begegnet man als betroffene Bank oder Sparkasse dem Wandel? Welche Antworten müssen noch intern gefunden werden, um die Transformation des Unternehmens voranzutreiben? Nicht nur die Digitalisierung und die veränderte Wettbewerbssituation, sondern auch das veränderte Kunden- und Anlegerverhalten verstärken diesen Veränderungsdruck. Bundesweite Projekte, die von den jeweiligen Instituten und Verbänden initiiert worden sind, müssen von den Regionalbanken zeitnah umgesetzt werden. Hierbei geht es zum Beispiel um die Beratungsqualität vor Ort und um den Ausbau der Online-Kanäle der Banken. Die digitalen Vertriebswege aufzubauen und insgesamt die Vertriebswege zu harmonisieren, ist in vielen Häusern ein aktuelles und priorisiertes Handlungsfeld.

Doch ein wesentliches Erfolgskriterium in dieser Umbruchphase ist die Einbindung der Mitarbeiter. Nur wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter sensibilisiert und informiert sind, können sie die Notwendigkeit der Veränderungsprozesse und der einzelnen Projekte nachvollziehen. Durch Transparenz und Akzeptanz kann eine Zielkongruenz zwischen den Unternehmensbeteiligten entstehen und Veränderungen erfolgreich initiiert werden. Fusionen, Filialschließungen und auch Maßnahmen zur Vertriebssteigerung bzw. zur Kostensenkung können nur gemeinsam als Schulterschluss umgesetzt werden.
Der erste Schritt der Veränderung ist oftmals der Entscheidende: dem Wandel aktiv begegnen, Herausforderungen erkennen und vor allem den Mitarbeitern sichtbar machen. So können auch die Chancen genutzt werden.
http://www.corinna-pommerening.de
Corinna Pommerening ist Vortragsrednerin und selbständige Unternehmensberaterin. Mit Fairness und Respekt initiiert sie durch ihre Impulsvorträge Veränderungen und sensibilisiert Mitarbeiter und Entscheider für Changeprozesse. Corinna Pommerening ist Mitglied im Future Circle Membership (FCM) des Zukunftsinstituts und befasst sich intensiv mit Trend- und Zukunftsthemen der Banken- und Finanzwelt. Als zertifizierte Employer Brand Managerin unterstützt sie Unternehmen bei der strategischen und operativen Arbeitgeberpositionierung. Sie ist Mitglied in der German Speakers Association (GSA), dem deutschen Verband der Berufsredner, und wird auch von Speakers Excellence, die europaweit größte Redneragentur, vermittelt.
Corinna Pommerening - auf Zukunftskurs
Corinna Pommerening
Rugenbohm 4
22589 Hamburg
mail@corinna-pommerening.de
040 41912025
www.corinna-pommerening.de

(Weitere interessante Finanzierung News & Finanzierung Infos & Finanzierung Tipps gibt es hier.)

Zitiert aus der Veröffentlichung des Autors >> PR-Gateway << auf http://www.freie-pressemitteilungen.de. Haftungsausschluss: Freie-PresseMitteilungen.de / dieses News-Portal distanzieren sich von dem Inhalt der News / Pressemitteilung und machen sich den Inhalt nicht zu eigen!

Nichts ist mehr so wie es einmal war. Der Finanzsektor steht vor einer Zeit, in der er neue Chancen nutzen muss, um dem Wandel aktiv zu begegnen.

Fusionen und Filialschließungen sind seit Jahren im Finanzsektor immer wieder ein Diskussionsthema. Insbesondere der deutsche Bankenmarkt gilt hinsichtlich der Wettbewerbsintensität und Bankstellendichte bzw. des Filialnetzes als "overbanked" und "overbranched". Bislang war es ein strategisches Thema, das nicht mit Nachdruck in den einzelnen Häusern diskutiert wurde. Die damit verbundene Herausforderung und Handlungsbarriere lag vor allem darin, dass die Filialen und die Beratung vor Ort als Wettbewerbsvorteil gegenüber Direktbanken fungierten. So lange die Ertragssituation die Filialstrukturen in der jeweiligen Region trotz der hohen Kosten zulässt, bestand auch in der Vergangenheit kein akuter Handlungsbedarf.

Doch jetzt ändern sich die Zeiten: der erfolgreiche und solide Kurs der Filialbanken ist durch das andauernde Niedrigzinsniveau direkt betroffen. Die Margen und Gewinne sind rückläufig, der Kostendruck nimmt weiter zu. Die verschärfte Regulierung bindet in vielen Instituten zusätzliche Kapazitäten in Form von Personalaufwendungen und verursacht höhere Eigenkapitalkosten, da die Risiken mit mehr Kapital unterlegt werden müssen als noch vor wenigen Jahren. Im Umkehrschluss sinkt dementsprechend die Eigenkapitalrendite.

Der Verdrängungswettbewerb im Finanzsektor wird zudem von neuen Playern angeführt: Start-ups aus der FinTech-Branche, der Telekommunikationsbranche oder von anderen branchenfremden Marktteilnehmern, die Ihre Chance im Finanzsektor sehen, revolutionieren dadurch den Sektor.
Im Rahmen der Digitalisierung haben beispielsweise viele Handelsunternehmen Ihre Geschäftsmodelle und Strukturen bereits erweitert und neue Wertschöpfungsprozesse etabliert. So steht für gewöhnlich am Ende des Online-Einkaufs "PayPal" oder "Sofort-Überweisung" für den Kunden direkt zur Auswahl. Die Bank des Kunden ist nur noch indirekt und nachgelagert involviert. Das bedeutet für Banken und Sparkassen, dass das klassische Zahlungsverkehrsgeschäft als sehr bedeutende Ertragsquelle in Gefahr ist. Aktuell entwickelt die deutsche Kreditwirtschaft einen eigenen Internet-Bezahldienst ("PayDirect"), der quasi als Alternative zu PayPal genutzt werden und noch in diesem Jahr am Markt eingeführt werden soll.

Es handelt sich aber bei den innovativen Lösungen der neuen Wettbewerber nicht nur um leicht zu standardisierende und nicht-wissensintensive Dienste wie Zahlungsverkehrslösungen, Online-Banking und Personal Finance Management-Tools oder auch einfache Finanzierungsprodukte, wie Konsumentenkredite. Die Weiterentwicklung zeigt sich beispielsweise durch das Unternehmen "Zencap": Auf dieser Crowdinvesting-Plattform, die Anfang 2014 gegründet wurde, werden Unternehmenskredite bis 250.000 EUR vermittelt.

Eine Konsolidierung des Marktes scheint unausweichlich. Wie begegnet man als betroffene Bank oder Sparkasse dem Wandel? Welche Antworten müssen noch intern gefunden werden, um die Transformation des Unternehmens voranzutreiben? Nicht nur die Digitalisierung und die veränderte Wettbewerbssituation, sondern auch das veränderte Kunden- und Anlegerverhalten verstärken diesen Veränderungsdruck. Bundesweite Projekte, die von den jeweiligen Instituten und Verbänden initiiert worden sind, müssen von den Regionalbanken zeitnah umgesetzt werden. Hierbei geht es zum Beispiel um die Beratungsqualität vor Ort und um den Ausbau der Online-Kanäle der Banken. Die digitalen Vertriebswege aufzubauen und insgesamt die Vertriebswege zu harmonisieren, ist in vielen Häusern ein aktuelles und priorisiertes Handlungsfeld.

Doch ein wesentliches Erfolgskriterium in dieser Umbruchphase ist die Einbindung der Mitarbeiter. Nur wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter sensibilisiert und informiert sind, können sie die Notwendigkeit der Veränderungsprozesse und der einzelnen Projekte nachvollziehen. Durch Transparenz und Akzeptanz kann eine Zielkongruenz zwischen den Unternehmensbeteiligten entstehen und Veränderungen erfolgreich initiiert werden. Fusionen, Filialschließungen und auch Maßnahmen zur Vertriebssteigerung bzw. zur Kostensenkung können nur gemeinsam als Schulterschluss umgesetzt werden.
Der erste Schritt der Veränderung ist oftmals der Entscheidende: dem Wandel aktiv begegnen, Herausforderungen erkennen und vor allem den Mitarbeitern sichtbar machen. So können auch die Chancen genutzt werden.
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